为什么 Peacock 在 YouTube 上押下重注

今天，我与现任NBC环球媒体集团主席马特·施劳斯（Matt Strauss）进行对话。这是他第二次做客我的节目，而自两年前我们上次交谈以来，NBCU经历了大量的组织和结构变革——这简直是Decoder节目的绝佳素材。

首先，在马特上节目大约一个月后，康卡斯特将NBCU的大部分有线电视频道剥离出来，成立了一个名为Versant的公司。那时，马特的头衔从仅负责直接面向消费者的业务（即Peacock以及其他一些流媒体服务）转变为负责整个NBCU的所有分发渠道。而现在，康卡斯特正将整个NBCU业务完全剥离，成立一家全新的独立公司。

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这同时发生的事可真不少！与此同时，Peacock 直到今年才真正成为一门盈利的业务——而且它距离成为像 Netflix 那样的巨头还差得很远。

但 NBCU 和 Peacock 拥有的是，而整个流媒体行业仍在努力理解的东西，是现场体育节目。体育节目规模巨大。它们曾支撑有线电视行业多年，也曾支撑过广播电视行业，而现在，它们可能是让流媒体为 NBC 带来胜利的关键所在。

在开始之前有一件事要说明：你会听到我问马特关于红色公司和蓝色公司的问题。这只是我让马特谈论Netflix和Skydance（该公司现在同时拥有派拉蒙和华纳兄弟探索）的一种方式。我认为他配合得很好。

在我们开始之前，请帮个忙，在 YouTube 上订阅 Decoder，我们每周一和周四都会在那里发布新节目。

好的：NBCU媒体集团主席马特·施特劳斯。我们开始吧。

本次采访经过轻度编辑，以控制篇幅并提高清晰度。

马特·施特劳斯，你是NBCUniversal媒体集团的主席。欢迎再次回到 Decoder。

非常感谢，Nilay。很高兴再次回来。

我非常兴奋能和大家交谈。媒体界正发生许多事情，好莱坞正处于动荡时期。我必须告诉观众，您和我是在Anthropic 提交 S-1 文件后几分钟内进行对话的，而全人类都将被转化为人工智能。谁知道未来我们会观看什么样的娱乐内容呢？

情况确实复杂多变。让我们从头说起。自上次您参加这档节目以来，您有了新的职位。上次您担任的是直接面向消费者业务的负责人——基本上掌管着 Peacock 以及家族内的其他应用。现在您是 NBCUniversal 媒体集团的主席。

新职位是什么？这意味着什么？

NBCUniversal Media Group 由 NBC 内部的某些服务组成。它包括广播网络、Bravo、Peacock 和 NBC Sports。我们还有 NBC News 和 Telemundo。我们认识到的一点是，尤其是去年我们将部分有线资产剥离至 Versant 之后，我们发现这些资产确实能够更好地协同工作。NBC 就像一个扩音器。凭借 NBC 的覆盖范围，它在推动 Peacock 增长方面发挥了极其关键的战略作用，这颇具讽刺意味，因为许多人曾认为在数字时代，广播电视已是过时的产物，但事实恰恰相反。随着媒体环境日益碎片化，拥有广播网络反而成为一种超级优势，因为我们持续看到收视率的增长。这在 Peacock 的建设过程中起到了非常重要的作用。

但实际上，Peacock 也在吸引新的受众群体，比如取消有线电视的用户，或者那些可能从小没有看过 NBC 或我们旗下其他有线频道的人。因此，Peacock 在策略上非常注重触达这些用户，并引导他们回流到 NBC 和 Bravo。所以我认为，正是这个“飞轮效应”让我们意识到需要开始以不同的方式运营。我一直大力倡导一种我称之为“卓越中心”的业务架构理念，即内容优先、平台次之。我们的目标是如何实现最大化的覆盖范围和参与度？这确实要求我们以全新的思路来重新思考业务的运作方式。

本质上，我们不再在广播业务和流媒体业务中分别设立节目制作团队，而是将业务进行了整合。现在，你只有一个节目制作团队、一个营销团队、一个产品与技术团队、一个决策科学与研究团队，以及一个广告团队。所有这些团队都以持续扩大内容组合、实现最大覆盖范围、最大化用户参与度并推动总收入增长为激励目标。我认为，大约18个月前实施的这一架构，正为我们目前所取得的诸多成功做出贡献。

即便看2026年，NBC在总观众数上仍是排名第一的电视网。今年年初我们经历了一段令人难以置信的时期，就是你可能还记得的“传奇二月”。那时我们同时有超级碗、米兰-科尔蒂纳冬奥会和NBA全明星赛。在17天里，我们触达了超过2.25亿观众。今年夏天，我们有Love Island，它是夏季流媒体排名第一的节目。还有世界杯，它在Telemundo和Peacock上成为美国历史上排名第一的西班牙语体育赛事。我们有一档叫The Five-Star Weekend的节目，它是我们排名第一的有剧本剧集。

现在，我们已步入秋季，这里有《周日夜橄榄球赛》，它已连续15年成为收视率第一的节目。我们的开幕战吸引了超过2500万观众。上周我们还进行了NBA揭幕战，尼克斯对阵76人，这是NBA历史上收视率最高的揭幕战。因此，感觉我们在以“内容优先、平台次之”的理念运作时，确实正全速运转。

But just to go one level deeper, a big part of this strategy is figuring out how do we move audiences across platforms. For example, when I mentioned that Love Island was the number one streaming show of the summer, 40 percent of those Love Island viewers also tuned in to watch the World Cup. So, migrating viewers back and forth across the portfolio is a critical part of how we see ourselves continuing to grow. But to effectuate that, you need to structure yourself in a way where people are incentivized along that vision. We’re still evolving as an organization, but I’m really proud of some of the milestones and accomplishments that we’ve made as a team. I love my job. I feel like I’ve got the best job in the industry at the moment.

好莱坞眼下正处在动荡时期，而此刻你似乎是这个行业里最快乐的人之一。这一点非常引人注目。你是Decoder的老手，你提到了结构。我特别想问你关于Decision Sciences Group的事。这也是我问每个人的另一个问题。

但让我先退一步。你描述了在重新思考像NBCUniversal这样的公司如何运作时拥有相当大的自由。你提到了Versant的拆分，所以CNBC、MS Now以及许多频道都走向了那条路。我经常在他们的网络上。我会说Versant的人感觉更自由。他们与Comcast和NBCUniversal这艘战舰脱节了。他们可以随意尝试各种想法。他们在某种程度上对此充满热情。

随后，康卡斯特审视了NBC环球，并说道：‘我们也要将其剥离。我们将专注于有线电视业务，而NBC环球将成为娱乐业务，现在由你负责这块业务。’你是一位拥有20年经验的康卡斯特老员工。我想你最初是从有线电视机顶箱业务起步的。

是的。我于2004年在康卡斯特开始工作。

请讲讲那个过程。我们之前将CNBC和MS Now剥离并成立了Versant。现在我们正在审视这家公司。我们也应该把NBC环球剥离出去。请告诉我这一切是如何发生的。那一刻是怎样的？你们是在会议室里坐下来讨论的吗？还是自上而下决定的？具体是怎么操作的？

好吧，这个决定确实是由布莱恩·罗伯茨和迈克·卡瓦纳做出的。坦率地说，我做那个决定的时候并不在场，但我想如果你去问NBC环球的人，他们会认为这在战略上是合理的。

你也有同样的自由感吗？

你知道吗？我觉得这里有一种能量。当人们来到这里，他们对自己所做的事充满热情。他们相信我们的战略，他们相信我们的业务组合。更广泛地看NBCUniversal。之前我描述的是媒体集团，但那只是这家更大公司的一部分。你有Universal Pictures和Universal Television，它们显然度过了一个令人难以置信的夏天，推出了The Odyssey和Obsession。你有Universal的主题公园和体验项目。我们去年开设了Epic Universe。我们在德克萨斯州开设了一个儿童主题公园。我们宣布将在英国开设一个主题公园。我们有Sky，它曾是公司的一部分，但更直接地归属于Comcast Cable。现在，作为此次重组的一部分，它将迁移到新的NBCUniversal旗下。然后，你还有这些媒体资产，我之前已经谈过。

所以，你拥有这样一个令人难以置信的组合。我认为这里的人们真的相信我们的增长，而且如果我们成为一个独立的公司，它将使我们能够更快地行动。它将让我们更清楚地了解我们希望在资本配置和决策方面走向何处。有几个领域确实能发挥我们作为组织的优势。其中之一是现场体育和现场活动。这一直是NBCUniversal的一部分，而我们在这方面也享有盛誉。如果你只看我们所拥有的体育组合，Nilay，我们有NFL、NBA、MLB、十大联盟、英超联赛。我们与IOC一起举办奥运会。你拥有这样一个令人难以置信的体育内容组合，而当我们与这些联盟合作时，这是一个战略资产，因为我们相信广播。 相信广泛的覆盖范围。我们并不试图将所有内容独占在流媒体平台上。到2026年，我们在几乎所有体育项目中都证明了我们可以继续提升收视率并触达新受众，而这正变得越来越复杂。

我能就此问一个问题吗？因为你们也运营着Peacock，这是一个付费流媒体平台，你可以在上面观看体育赛事。当你提到提升广播收视率时，是不是有更多人竖起天线来接收空中信号观看体育节目？

不。我的意思是……顺便说一下，这个国家大约20%的电视家庭仍然使用空中天线作为——

哦，我们有大量听众会告诉你，这是你能获得的最佳画质。

是的。画质令人惊叹，尤其是当你处于能够接收到信号的合适视角时。

这回到了我之前所说的关于以投资组合方式管理的观点。我们并不将其视为广播业务与流媒体业务并存的模式。我们真正将自己定位为一家数字优先的公司，力求实现最大覆盖范围。当我们审视收视率时，我们会将传统线性电视的收视率与流媒体及所有数字平台的数据进行整合。无论是DVR还是TV Everywhere，我们都将其聚合到一个平台上。透过这一视角——即仅关注受众——我们发现，在NFL、NBA或MLB等几乎所有体育项目中，我们现在触达的总观众人数在某些情况下甚至达到了几十年来的最高水平。

即使是今年早些时候在NBC播出的超级碗，其峰值观众也达到了约1.37亿，这涵盖了我们的所有平台。今年的超级碗是NBC百年庆典期间收视率最高的直播活动。这听起来有些反直觉，但我们所展示的是，当我们作为一个整体运作时，我们能够触达新的受众并将他们聚集起来。我们不仅在体育领域证明了这一点，就连已经作为NBC传统节目长达99年的感恩节游行也是如此。上一个感恩节游行是我们公司历史上收视率最高的游行活动。因此，围绕直播正在发生一场复兴。在一个追求即时满足、按需观看以及随时看自己想看的节目的世界里， 事实上，你正在看到越来越多的观众希望获得社交观看的集体意识，这在当今社会仍然很重要，而这恰恰发挥了我们的优势。我们看到这一点以更高的收视率体现出来。

但正如我所提到的，这也是我们战略的重要组成部分。它也是我们在六年前推出Peacock时策略的重要组成部分，当时这有点异常。它也是我认为是NBC做得很好的一个巨大组成部分，即我们创造这些大型支柱活动，并能够突出它们，吸引大量观众，即使在碎片化和剪线的世界中，他们仍在持续出现。

有趣的是，你将它描述为内容优先、平台次之，然后你又将评分方法描述为与分发无关。你只是简单地将所有内容合并起来，说：‘这是我们触达的人数。’

以米兰-科尔蒂纳冬奥会为例，这是一个有趣的案例。如果回顾那届冬奥会，我们大约有3,200小时的内容。我们无法在单一网络上提供所有内容，也无法将3,200小时的内容按时段进行编排。大家还记得我们在巴黎奥运会上的做法吗？我们决定让所有赛事都能直播。当我们将所有内容都转为直播时，我们将其全部放在Peacock平台上。这一决定曾引发很大争议，因为历史上一直存在这样的疑问：如果观众在白天通过Peacock观看直播，他们是否还会转而收看NBC的黄金时段节目？这是否会蚕食我们的收视率，还是会提升收视率？ 这正是我们真正测试这一策略的地方。如果我们真的持中立态度，那么应该发生的情况是：我们应该能够在白天扩大漏斗，让更多人关注奥运会，并努力创造一种让我们引以为豪的体验。

我们确实相信，无论是黄金区还是多画面功能，我们都能够给观众带来惊喜和愉悦，并让他们在Peacock上轻松导航并找到所有选择。但随后发生的是，人们在黄金时段收看NBC，因为NBC所做的与Peacock有所不同。NBC更注重讲故事。它更侧重于‘让我们谈谈今天发生了什么。运动员的背景故事是什么？Mike Tirico将如何表达他的观点？’“将这两者结合起来——将所有内容放在Peacock上，然后推出黄金时段节目——这届冬奥会的收视率提高了约96%。约有2500万观众收看米兰-科尔蒂纳冬奥会，比北京冬奥会高出约96%或97%。在数字方面，其数字观看分钟数是其他所有冬奥会总和的两倍。我们的广告收入也翻了一番。”

你必须愿意打破一些玻璃。这听起来似乎显而易见，但一切始于消费者。关键在于："我们如何接触消费者并为他们提供最佳体验？"如果你构建了它，他们自然会来。我之所以选择奥运会作为例子，是因为回顾过去，这是一个真正的痛点：我们并未将所有内容都提供流媒体服务，或者对部分观众来说，弄清楚如何导航所有选项令人困惑。作为一个组织，我们确实下定决心全力投入这一工作，我认为最终的结果自有其说服力。但再次强调，这一切又回归到这样一个愿景：真正开始将业务作为一个组合进行统一管理。如果你能够实现最大程度的触达和参与度，那也将是 你将获得最佳的变现效果。

The Verge 团队尤其对 Gold Zone 上瘾了，它是对每枚奖牌赛事的巡回报道。非常有趣。

让我来问你这个。一个巨大的解码器套路是，你的发行渠道从根本上影响了你制作的内容，对吧？也就是说，媒介本质上就是信息。我知道YouTuber制作什么内容，因为他们是在YouTube上；我也知道TikToker制作什么内容，因为他们是在TikTok上。我可以把这个逻辑一直追溯到过去，说我知道广播电视是什么样子的，因为广播电视这种媒介从根本上塑造了在那里制作的内容。我知道Bravo有线电视节目看起来是什么样子，它们与前者并不相同，而且已经有一段时间不同了。

你描述的是：「我们将把编程纳入其中，将其集中化，对分发方式保持中立——或者我认为你用的词是‘漠不关心’——这将增加观众人数。」但不同分发渠道的压力依然存在，对吧？通过空中广播网络运行与在 YouTube TV 上分发、或以 Peacock 作为独立的付费平台运行，其方式和触达的人群仍然不同。你如何管理这种张力？因为它是真实存在的。

是的，这非常真实。这是一个非常有洞察力的问题。这种张力确实存在，但实际上，我并不将其视为张力。我将其视为一个机会，因为你们面对的是不同的受众群体。如果用一个维恩图来看，观察广播、有线电视和流媒体平台上的受众，它们之间确实有一些重叠，但并没有你想象的那么多。这实际上指向了这一更广泛的战略：“我们如何触达？”如果我们能够接触到所有这些不同平台的观众，我们该如何开始将他们整合到一个统一的体系中？

现在有多种方式可以实施这种策略。一种是开始在不同平台上以不同方式分享内容和窗口内容。例如，我们在Peacock上有一档节目叫The Paper。它由Greg Daniels创作，他也是The Office的创作者。这是一部非常出色的喜剧，而且是原创作品。如果你看看流媒体服务通常如何提供原创内容，它们是独家的。你在自己的流媒体平台上首播，它通常会永远留在那个平台上。

我们开始尝试的是，如果我们在Peacock上首播The Paper，但六个月后再把它引入NBC，会怎么样？现在，你把一部为流媒体创作的节目放到NBC上，让新的观众也能看到。你还传递了这样一个附加信息：如果你想现在就看下周的剧集，就去注册Peacock。突然间，NBC不仅触达了新观众，还变成了一个销售渠道，推动人们回来注册Peacock。

你会把那个给Greg Daniels吗？YouTuber的反馈回路是如此直白。我这辈子做过几个 Instagram Reels 。我真的会打开并查看留存率图表，然后想：“哦，我应该在中途再加一个钩子来留住观众”，而且这是即时的。我的大脑甚至都不是这样运作的。数据让你这样思考是即时的。如果你对Greg Daniels说：“嘿，确保The Office第二集以悬念结尾，这样我就能宣传在Peacock上立刻观看下一集。”

好吧，多娜·兰利（Donna Langley）负责监督所有娱乐节目，她会联系格雷格·丹尼尔斯（Greg Daniels）并给他反馈。但这里有一种不同的方式来回答这个问题。我认为我们并不一定试图改变NBC或Peacock上一些节目的创作框架。我认为，关于优质内容及其创作方式，仍然有一些东西能引起很多人的共鸣。

但我们的思路有所不同。以《周六夜现场》（Saturday Night Live）这样的节目为例。几年前我们刚办了SNL的50周年纪念，Lorne Michaels所创造的东西令人难以置信。你仍然可以在美国东部时间晚上11:30收看SNL，但如果我们现在拿这些内容，为Peacock上的竖屏视频重新格式化呢？我们知道有一整群人是在手机上观看、竖着拿手机，而且很可能因为TikTok或Reels而用食指或拇指来操作。他们在某些情况下也会在YouTube上观看SNL这样的节目。与其试图重新创作或告诉观众如何观看内容，我们为什么不直接拿这些内容，以更贴近他们的方式重新格式化呢？所以现在，你可以去Peacock，以竖屏视频格式观看内容。那可能不适合你，但可能适合另一个想从一个短剧滑到另一个短剧的人，因为他们就是这样享受的。

让我再举一个例子，那就是体育。我之前提到过，我们曾尝试围绕体育引入新功能，因为体育迷的热情非常高涨。你无法改变人们观看NBA比赛的方式。人们希望以比赛制作时的方式观看NBA比赛，但现场赛事与电子游戏之间的界限正变得模糊，尤其是对于那些从小玩NBA 2K长大的人来说。我们在Peacock上推出了名为Performance View的功能。你可以观看NBA比赛，也可以启用Performance View。如果启用Performance View，屏幕上会叠加一层信息层，使画面看起来像电子游戏：我们从体育雷达获取实时体育数据，计算球员命中投篮的概率，使用图形叠加层展示球的轨迹，或者在球员头顶显示名字，以便更容易跟踪场上情况。

你并没有改变核心制作，而是在对其进行增强。所有这些类型的策略和功能的增强——无论是通过类似 Performance View 的方式、我描述的 SNL 相关方式，还是重新思考内容的窗口化——都在帮助我们触达新的观众，同时也让他们能够按照自己的意愿消费内容。你看内容的方式可能与我不同，而我们正试图为观众提供不同的选择，以增强他们的体验。

在分发方面，我始终认为每个分发渠道的价值或多或少有所不同。变现的利润也各不相同。我今天可以制作100万个Instagram Reels，但它们不会给我带来任何收入。但会有更多人看到我的脸，然后也许我会向他们出售The Verge的订阅、Decoder这本书，或者未来推出的其他产品。这就是创作者经济，对吧？它由一千万家小型广告公司组成。Instagram不为内容付费，所有人都必须通过其他方式实现变现。

然后是，我不知道，像Peacock或Netflix那样，我支付订阅费，内容就在那里，所以还有这种变现模式。还有电影。你可以付费观看一部电影一次，这对克里斯托弗·诺兰来说将非常有利可图——也许对其他人不是，但对克里斯托弗·诺兰来说确实非常有利可图。哪一个对你来说最有价值？你描述了所有情况，但有些必须比其他情况赚更多的钱，有些则能吸引比其他人更多的新观众。你正试图将最大受众转化为最高收入。

我要对我们的广告销售团队以及负责广告销售的马克·马歇尔（Mark Marshall）表示高度认可。几年前我们就认识到，如果你真正想要实现这种战略和愿景（正如我所说，内容优先、平台次之），你就需要在消费发生的渠道上保持近乎中立的态度。我们决定将业务作为一个整体组合进行销售。当客户购买广告时，我们会将广播、有线电视、流媒体和数字平台的受众整合在一起，并以此方式推向市场。这实际上是我们过去几年一直采用的做法。

广告是这里的首要收入来源吗？因为在有线电视领域，当你属于康卡斯特时，我确信费率并没有像你现在拆分后那样高，而康卡斯特只是向你支付传输费。

我们是一家拥有双重收入流的企业。广告是整体收入流中非常重要的一部分，不仅限于NBC和有线电视，还包括Peacock。如果你还记得，这在我们六年前推出Peacock时就是战略的重要组成部分，因为当时的流媒体市场非常专注于无广告、 binge viewing（连续观看）、剧本剧集以及不惜一切代价增长订阅用户。那被视为未来。当市场其他部分选择“zag”时，我们选择了“zig”。我们相信空白市场的实际形态会更像广播电视。从一开始，我们就将Peacock视为广播业务的延伸，而不是试图建立一个独立的流媒体业务。如果从这个角度来审视，它影响了我们在直播赛事和体育节目方面的所有内容决策，以及为什么 我们希望拥有电影、剧本内容，以及非剧本和新闻节目。当时的信念是，流媒体将变得更加像电视。

如果观众流向了流媒体，广告商为什么不会也流向流媒体？Peacock 上80%的订阅用户位于我们的广告层级，这一广告订阅用户的比例高于我认为几乎任何其他流媒体服务，但这要归功于我们六年前所做的决策。我们为 Peacock 构建的平台是为直播而设计的。当你看到像NFL季后赛独家转播、奥运会或NBA揭幕战这样的内容时，我们的平台能够扩展、你不太可能遇到像素化、缓冲、高延迟或应用崩溃的原因在于，我们多年来一直专注于加固平台，因为我们相信需要构建一个可扩展的直播平台。

关于您的问题，所有这些方面都相互叠加。无论您是在NBC还是Peacock上观看内容，我们都将其作为一个整体来销售。这使得我们能够以这样一种方式进入市场，我认为这确实让我们能够在广告和变现方面超越自身实力。这是我们战略的关键部分。我记得六年前，我们大约30%的广告收入来自体育和流媒体业务。而现在，这一比例可能已接近60%，即我们的广告收入中约有60%来自流媒体和体育。因此，所有这些都被整合到这个更广泛的产品组合策略之中。

我对体育版权部分很感兴趣，尤其是NFL。NFL的费用一直在不断上涨。这是它所处的行业常态。它会继续提高版权价格。我认为其他所有体育项目也都希望自己的费用能持续上涨。它们可能没有NFL所具备的那种议价能力。在按频道收费的时代，这种做法是说得通的。NFL会说：‘我们的版权费会很高，我们会向广播网络出售。’然后，广播网络会反过来对它们的分销商说：‘如果你想获得NFL比赛的转播权，你就得支付我们规定的成本加上我们的利润。’这样一来，处于消费终端的我最终支付的价格就会上升，我的有线电视账单也会随之增加。我认为大家都明白，这就是多年来一直发生的情况。

这是否意味着解绑？您描述的是整个商业模式的解绑。但例如，NFL转播权的价格一直在上涨。我与许多分析师交谈，他们基本上表示："看，到某个时候，只有亚马逊和苹果这样的公司拥有足够的资金来购买NFL的转播套餐。"NBC环球——如果不依靠康卡斯特收入来维持运营——将不得不把价格提高到极其高的水平，才能与拥有自有流媒体平台并以亏损运营的科技巨头竞争。这是非常具有挑战性的数学问题，对吧？如果您的业务基于直播内容，就必须提供人们确实想看的直播活动。体育节目就排在这一列表的顶端。体育联盟深知这一点，他们会不断提出越来越高的要求。如何在不过度推高Peacock价格的情况下应对这些要求呢？

如果你看看我们的策略（我们正纵观整个投资组合和整个生态系统来审视这一点），我认为我们与联盟合作带来的好处之一是，我们并不打算仅在流媒体或电视广播上提供内容。而是两者兼有。这使我们能够扩大覆盖面，这对联盟而言是件好事。我认为他们在考虑如何以何种方式进入市场、处理其权利时，所有这些都必须纳入考量。

我的意思是，我们与NFL有着非常悠久的历史。它是我们的强大合作伙伴。《周日夜足球》在NBC已经连续15年位居第一，但我们也与NBA达成了一项为期11年的协议。正如我所提到的，我认为我们对这段关系非常满意。我们对与NBA合作的第一年感到满意，因为它为我们扩大了受众群体。它使我们能够规划如何在周日以每周的节奏安排来自NFL、NBA以及现在的MLB的高端体育赛事。它还让我们增加了广告收入。当飞轮效应发挥作用时，它使我们能够以富有创意的方式与各联盟合作。

在审视这一点时，所有内容都必须进行评估，无论是体育还是娱乐节目。但我将其视为一只共同基金。哪些内容能够驱动用户获取？哪些内容能够驱动用户参与？哪些内容能够驱动使用频率？这个问题的答案可能会因你处于业务生命周期的哪个阶段而有所不同。你可能拥有某些作为亏损引流品的内容，但它们在投资组合的其他方面增添了价值。这通常是我们进入版权谈判时的评估方式。

我再举一个例子。在推出Peacock时，我们与WWE建立了合作关系。我们认为WNE将成为Peacock的一个非常出色的补充，原因有几个：我希望拥有一种每月都能呈现的内容。它拥有每月的付费直播赛事，而这些赛事每个月都会举行。这将形成一种节奏，我们认为这在流媒体服务中至关重要。如何让用户打开你的应用？如何培养用户的使用习惯？ 我们认为WWE可以通过付费直播赛事做到这一点。它还有庞大的WWE节目库，这为我们提供了更多的内容量。我们还能够考察WWE的可触达市场，并估算我们认为自己能够渗透的百分比。然后我们知道客户的客户终身价值（CLV），因此当你去争取某个版权包时，可以计算出投资回报率。

对于听众来说，CLV是什么？

消费者终身价值。即每用户平均收入（ARPU）乘以在客户流失之前你保留该客户的月数。这通常是你所采用的公式。

我之所以这样展开说明，是因为如果你在做较长期的决策，你就要考虑这件事如何融入更广泛的投资组合视角。就WWE而言，这实际上是一个真正的双赢，因为我们通过WWE获得了订阅用户。我认为WWE对此也很满意，因为我们同样带来了新观众来尝试和体验它。但当那份协议到了续约的时候，授权费大幅上涨，最终它去了另一家流媒体服务。我们其实对此没意见，因为我们真正关注的是如何吸引那些WWE观众并让他们养成习惯。我们发现，WWE粉丝真的很喜欢The Fast and the Furious。他们真的很喜欢Yellowstone。他们喜欢其他的内容。

（笑声） 抱歉，你是需要打开电子表格来计算这个，还是你凭直觉就知道了？

（笑声） 嗯，我们有假设，但你必须验证这些假设。

我们这种策略的精妙之处在于，我们真正计算的是：如果我不续约这部分内容，我能保留多少订阅用户？我们能够保留大多数那些订阅用户。最终，我们只授权了一小部分WWE节目包。我们能够保留那些订阅用户，是因为我们已经让他们养成了观看其他内容的习惯。然后，我们将原本用于授权高端直播赛事的资金重新分配到了投资组合的其他部分。

这就是我们处理这些交易的心态。如果经济上合理，那就做；如果不合理，我们就考虑将这笔投资重新配置到投资组合的其他部分，并努力寻找相当或更好的回报。这是一种不断演进、充满活力的策略和方法，用于我们在面对任何类型的内容（无论是体育还是娱乐）时如何进入市场。

你把我引向了另一个 Decoder 问题。我认为你已经谈了很多关于结构的问题。我询问每个人的另一个问题是他们如何做决策。

你领导着一个名为决策科学小组的团队。你在描述许多需要时间才能见效的决策，对吧？这是你在押注直播时很久以前就制定的战略。你围绕它构建了一个平台。你说飞轮现在正在转动。你是如何做决策的？你的框架是什么，那个决策科学小组在其中扮演什么角色？

这很有趣。当我加入NBC时，那里有一个研究部门，他们做的事情我认为许多媒体公司都会关注。他们会查看收视率和人口统计数据，并以更传统的方式来衡量绩效。在我看来，这与我们需要在NBC环球内部建立的能力不同，后者是：“不，我需要更好地理解是什么驱动了获取、什么驱动了参与度、什么驱动了频率、什么驱动了留存率或是什么导致了用户流失。用户升级的可能性有多大？降级可能性又如何？”这些是非常不同的技能。

当我谈到早期建立卓越中心时，曾有两个不同的团队：一个负责研究，另一个负责决策科学。我会参加会议，而他们会对某些事物的表现得出两个不同的结论，因为他们评估的方式不同。其中一个团队可能会说：‘嘿，这项做得很好，因为我们的受众增长了。’然后，另一个团队会说：‘不，它在付费订阅用户增长方面没有达到目标，也没有产生应有的回报。’

解决方案是将他们整合为一个团队。该团队由威尔·冈萨雷斯（Will Gonzalez）管理，他在将这一整体性的决策科学与研究团队进行统筹管理方面取得了令人难以置信的成就。在构建Peacock时，如果我要稍微含蓄一点地说，我们的成熟度大概还处在小学水平。我认为我们现在已经达到了研究生水平。这个团队的 sophistication（复杂程度/专业水准）以及他们在多个不同关键绩效指标上进行预测和预测的能力简直令人难以置信。

唐娜·兰利实际上负责所有娱乐项目的绿灯审批，但当我们就这些决策进行跨部门合作时，我们会考量多个变量，无论是付费订阅、广告还是品牌效益。该内容的受众群体是谁？我们认为该受众在平台上还会观看哪些其他内容？我们认为这对观看频率或用户习惯化有何影响？我们在为节目开绿灯时会评估多项关键绩效指标。

这也回到了我们试图触达哪些受众的问题。我们能够做到的一点是……我们并不试图撒下大网、对所有人提供一切服务。我们不是跳蚤市场，而是力求有明确目的性地，如何为我们认为能发挥自身优势的粉丝群体和系列作品提供超预期的服务。许多决策都围绕如何扩大这些受众展开。我不会说决策科学和研究团队是最终的决策者，但他们为我们提供了信息，使我们能够做出更明智的决策。

在科学之中仍是一门艺术，因此在我看来，你不应将钟摆摆动得过于极端，以至于仅仅依赖数据来做出预测。我认为，真正需要掌握的技能在于理解创意过程，以及我们如何利用决策科学与研究来进行更优的战略押注。这并非每次都能做到完美，但在我看来，我们在构建投资组合和预测市场走向方面已经做得相当不错。

我们预测市场将走向捆绑销售。我在2019年曾谈到这一点，当时我说，这场大规模的“解绑”（即用户切断有线电视）很可能会催生流媒体服务的新一轮大规模“捆绑”。我看到了大量数据支持这一结论。在打造Peacock时，我的目标并非赢得一场流媒体战争，而是为流媒体战争之后的增长奠定基础。我们认为市场会走向何方？看看我们现在所处的局面：市场已更加倾向于批发式捆绑，并转向广告模式，如今几乎所有流媒体服务都提供带有广告的层级。当前的重点也切实集中在直播事件和内容驱动上，无论是非剧本内容还是各种分时段内容。我认为，当今流媒体的许多形态正在复制传统广播网络的模式：面向广泛的家庭受众，家中每个人都有适合的内容，同时拥有双重收入来源。这一市场正朝着捆绑方向演进——套餐越多，价格越优惠——而这正是有线电视行业当初建立的方式。

一切旧事皆成新风。我认为这是回到未来，但我们以这样一种方式设计自己：我们押注市场会朝那个方向发展。同样重要的是，我们相信这至少能发挥我们的优势，而这正是我们在NBCUniversal取得成功的关键。

你 如何 做决策？你的框架是什么？

我的框架涉及我之前提到的那些标志：我们如何推动触达、参与度和变现？这些是最关键的组成部分之一。当我展望未来几年时，如果要说存在所谓的“流媒体战争”，我认为竞争焦点不会围绕订阅用户数或触达量展开，而是参与度。关键在于如何提升时间份额。在一天只有24小时、而普通消费者每天花费五到六小时消费媒体/视频内容的情况下，你如何提升时间份额？过去十年间，这一数字一直相当稳定。

我们消费这些媒体的方式显然非常不同，尤其取决于你的人口统计学特征。随着越来越多的人在社交媒体、用户生成内容、游戏和播客上花费时间，我们需要做些什么来继续扩大我们的时间份额？我知道每用户每月多一小时的价值，因此我的许多决策都围绕如何扩大这一时间份额展开。所有的变现、留存以及最终我如何看待我们作为投资组合的持续增长，都依赖于这一点。

我在我们开始之前的对话中看到，你是一位从不谈论竞争对手的明星冠军。所以，我就说一家红色公司和一家蓝色公司吧。你可以猜猜它们是谁。我可以直接告诉你。有一家红色公司和一家刚刚合并的新蓝色公司。它们是假设性的。

这家红色公司 正经历一些动荡。它的创立理念是“我们想要多占用你一分钟的时间”。它生来就为注意力经济服务。他们曾 famously 表示：“我们唯一的竞争对手是睡眠。”他们添加了视频游戏和播客等内容，但似乎并未奏效。如果你是这家红色公司的管理者，你会怎么做？

嗯，在我看来，这家红色公司是一家非常出色的公司。我认为他们做得非常出色——

这家假设中的公司表现得太好了！

嗯，每家公司都会经历变化，但我不认为应该忽视他们已经建立的东西。那家公司有一些非常聪明的人才，我不会对他们下注看衰。我认为，如果有任何人能弄清楚如何继续提升时间份额的话，我想是那家红色公司，我认为他们正处于持续增长的状态。

但对我来说，这并不意味着有一个赢家通吃。这有点像广播行业。当时并没有一家广播公司独占鳌头，而是有四家广播公司。也没有一家有线电视网络独大，而是有数十家有线网络。我认为我们作为一家公司的成功，并不依赖于其他某家的失败。

让我举个例子，说明我所说的“使用时长的增长”是什么意思。Nilay，我的想法是，你不应该把我们看作一个流媒体平台。在我看来，流媒体这个说法太局限了。应该把它看作一个娱乐平台。在这个娱乐平台上，你有数万小时的高质量视频内容。你可以随时观看你想看的内容，而且还有所有这些精彩的直播节目。但在我看来，我们用这些高质量内容所做的，部分是在为发生在我平台之外的“使用时长”提供助力。以《Love Island》这样的节目为例——

等等，让我真的问你一下 《爱情岛》。 我打断你只是因为我们要剩几分钟了。当剪辑师把 《爱情岛》 的片段放到 TikTok 上时，这对你来说是胜利吗？

对我来说这是一种胜利，因为你在增加观众份额。你正在打开销售漏斗。如果有人看到那个片段，他们可能更倾向于在 Peacock 上观看，那将是好处所在。

Does the Love Island marketing team clip its own show on to TikTok? One of my beliefs is that this happens a lot.

我们是这么做的。我们几乎在所有平台上都提供内容，因为正如前面所说，你必须去观众所在的地方。你不能假设自己会成为一个封闭的生态系统，并且所有内容都必须在你的平台上发生。我认为你应该去观众所在的地方，但在我看来，我们的平台应该是体验内容的最佳场所。

让我以Love Island为例，来进一步说明你提出的观点。那是夏季排名第一的节目。它算得上一种现象。这很好地提醒我们，必看型电视仍然存在。即便是年轻群体，约定观看式电视也依然存在。Love Island还是一档很有意思的节目，因为很大一部分观众是在移动设备上观看它的。这也许显得显而易见，但在一个可以在80英寸电视上观看的世界里，仍然有人非常习惯只在移动设备上消费这类内容。

那么会发生什么呢？有人看了那个节目，而且它一周播出六天。节目结束后，我们以及每家流媒体服务都会做的是，我们说：“哦，你喜欢这个节目？你应该看另一个节目。你应该看The Real Housewives。”但这不是许多这类观众想要的。他们在节目结束时想要的是聊聊刚刚发生了什么。于是，他们离开流媒体平台去社交媒体，他们会找播客，甚至如果可以的话会玩个游戏。顺便说一句，整个夏天排名第一的应用是Love Island应用。不是ChatGPT。不是Claude。整个夏天的好几周里，都是Love Island应用。这印证了我所描述的这些粉丝圈的情况。

我们正在创造这种需求，但我认为我们在超级服务这些用户方面做得还不够好。然后，我们又在其他平台上助长了这种我称之为“暗物质互动”的现象。正因如此，我们才会说：“如果把片段放到Peacock上，并以竖屏视频格式提供会怎样？如果我们为Love Island制作一档播客会怎样？如果我们做游戏会怎样？”但不是随便什么游戏。这些游戏是我们平台上已有的粉丝群体和内容的衍生物。我们能否更好地超级服务这些粉丝，进而扩大我们的时间份额？我认为这就是机会。这就是雄心所在。这并不意味着我们不会与YouTube、TikTok、Reels或其他平台合作。

我认为，我们的内容、系列和IP的最佳归宿应当是我们的平台。但要做到这一点，就必须扩大作为平台所交付内容的范围，这也是我认为流媒体服务过于局限的原因。我们真正应该将其视为一个旨在最大化用户时间份额和留存率的娱乐平台。我认为今年夏天我们与YouTube宣布的合作将成为一个范例，展示我们如何继续在我们的平台上推动更多的受众参与和互动，同时也与YouTube保持紧密合作。

这个YouTube的协议看起来就像你所说的重新捆绑，对吧？Peacock将面向YouTube Premium订阅用户开放。我有YouTube TV。我想象这会在某种程度上把各个点连接起来。YouTube之所以令人着迷，是因为它同时拥有用户生成内容平台和电视服务。这两者开始相互竞争了，对吧？我看了一下收视率图表，经典的、由用户生成的YouTube内容正在飙升，整天都在占用大家的时间。每个人都必须在那里。我假设YouTube TV的经济模型对你来说就像有线电视一样。它的利润空间肯定大得多。当你走进[YouTube首席执行官]Neil Mohan的房间并说：‘嗯，这里有一个非常盈利的平台，还有一个我必须入驻的平台’，你会如何调和这两者的经济关系呢？

从我的角度来看，这并非非此即彼的问题，而是两者兼有。这又回到了我之前所说的观点：它们的受众并不完全相同。虽然存在一定重叠，但订阅 YouTube TV 的用户未必就是订阅 YouTube Premium 或在主 YouTube 平台上消费内容的人。我同意你的看法，即从时间份额的角度来看，YouTube 在打造平台和商业模式方面取得了令人难以置信的成就，使其能够持续增长。我看不到任何迹象表明这种增长势头会放缓。

从我的角度来看，我们的许多内容和IP都以某种形式存在于YouTube上，无论是SNL还是Love Island，无论是The Traitors的片段还是我们NBC的任何节目。但这些观众不一定订阅Peacock。他们不一定看NBC或Bravo。所以，我认为那就是机会。那就是突破口。我们究竟如何才能改造自己，重新构想与YouTube合作会是什么样子？

我之前提到的一个要点，与这次出色的重新捆绑有关——我们七年前曾讨论并部分预测过这一点——那就是，在有线电视的捆绑套餐中，多年来维系整个捆绑包的核心要素是体育内容。如果你在没有获得合适的基础批发经济性的情况下进行捆绑销售，那么你将面临的风险是：你可能会将一个具有高ARPU（每用户平均收入）的直接面向消费者订阅用户，转化为低价值的批发捆绑订阅用户，从而造成自我蚕食。因此，你真正需要关注的是增量效应。这能否带来新增订阅用户？同时，我能否确保在收入端也实现相应的增量，并获得合适的批发经济性？

YouTube 的有趣之处在于，我认为这是一笔双赢的交易。之所以是双赢，是因为这笔交易包含多个组成部分。一方面，明年将推出一项捆绑套餐，将 Peacock 的广告支持版与 YouTube Premium 的一个版本组合在一起。届时，您将能够以 Peacock 广告支持版的身份享受 YouTube Premium 的所有权益。我们认为，这些订阅者大多是增量用户，或者说他们目前不一定拥有 Peacock 服务。因此，这一举措将在提升 YouTube Premium 附加价值的同时，推动 Peacock 的增长。我的预测是，如果我们在一年后再次交谈，Peacock 将成为美国最受欢迎的流媒体服务之一。

你在乎自己无法以这种方式拥有最后一公里客户吗？这是促使所有人转向流媒体的一个重要原因。他们向Netflix出售内容，并意识到Netflix拥有客户。现在，为了拥有客户，我们都不得不建立自己的流媒体服务，而有线电视捆绑包正在瓦解。当你重新捆绑时，你是否在乎YouTube会在某种程度上拥有客户？

我认为，当你说“掌握客户”时，实际上你指的是：“我如何获得个性化体验的能力，以便通过内容和广告为个人提供超优质服务？最终将创造我们所需的变现引擎的是什么？”我在描述Peacock的价值，以及80%的订阅用户位于广告平台这一事实，并且我们通常收取较高的CPM（每千次展示成本），因为我们具备为粉丝群体和特许经营作品提供超优质服务的能力，并且拥有实现这一点的数据。

我认为，我们今年夏天宣布的与 YouTube 的合作关系将使我们能够在数据层面以及与 FreeWheel 的整合方面实现更深入的集成。因此，我们已经到了几乎不再在意用户在哪里消费内容这一阶段——

FreeWheel 是您的程序化广告业务。

是的。这正是此次解锁YouTube的关键部分，因为我们可以创建一个捆绑套餐，从而带来新增订阅者和价值。正如您所指出的，YouTube TV是增长最快的付费电视分销商。我认为付费电视生态系统的复合年增长率（CAGR）一直在以6-7%的速度下滑。在过去五年中，YouTube TV的复合年增长率达到了26-27%。它拥有超过1000万订阅者，并且在未来几年内很可能成为排名第一的付费电视分销商。我们延长了与YouTube TV的线性节目组合协议，这也将为我们这部分组合提供稳定性和增长。我们刚才描述的在数据、分析和定向方面更深入的整合，将使我们能够对我们的库存进行货币化。

这些都是这些要素。我们认为这是一个例子，展示了我们如何尝试以不同的方式思考，或者我们如何尝试创新并识别战略合作伙伴。我不知道红色公司或蓝色公司是否处于能够进行我所描述的这类交易的位置，但正是因为我们独立且寻求更大的灵活性，我认为这实际上成为了一张名片，展示了我们以真正具有变革性的方式与其他公司合作的可能性。

让我问你，我认为那家红色公司假设性地被颠覆了，因为它在编程方面过于依赖数据，现在它将改变一批编程高管，所以我们看看它会走向何方。由亿万富翁的假设性儿子领导的蓝色公司正在市场上活动。它进行了一项大规模的内容收购。他说："哦，我们将投资技术，并将与北加州竞争。我们将基于我们的技术押注与任何平台竞争。"在我看来，这似乎是一个我知道结局的老故事。试图在没有内容的情况下以TikTok的技术运行只会让你倒退。如果你领导这家蓝色公司，你会如何从这种角度思考技术？

好的，我将根据我运营公司的方式来回答这个问题。

这家蓝色公司是新的。对于这家公司来说，任何事情都有可能发生。

我认为，无论我在行业中的位置如何，我的答案都不会改变。我相信我们需要成为一个开放的生态系统，必须去观众所在的地方。正是这一点促使我们做出许多战略决策，无论是刚刚描述的与YouTube的交易，还是Peacock无广告层级与Amazon和Roku的频道合作。我们还进行了捆绑交易，包括与Apple的捆绑协议，以及与Walmart的捆绑协议。我们试图为消费者提供选择。我职业生涯中的一切努力始终围绕着一个核心目标：赋予消费者选择权——让他们在想要的时候、以他们希望的方式获得所需的内容。对我来说，这一直是我们构建公司的座右铭。

话虽如此，我依然坚信这款产品、这项技术以及这种体验。你或许可以通过NBC或Peacock在另一个平台上观看奥运会，但我真心认为最佳的体验还是在Peacock上。

你可以在别人的网络上这么说吗？你能去Amazon频道说“这很棒，但如果你想获得头等舱般的体验，就离开这个应用，打开Peacock吗？”他们允许你这么说吗？

嗯，我不会那样说。首先，我认为当有人订阅Peacock时，他们应该能够访问我们的服务，无论通过哪个平台。在这方面，我们确实进行了跨认证——也就是说，你可以订阅并通过Peacock观看，或者你可以通过频道订阅并访问我们的服务。我不是来告诉消费者什么是最佳体验的。我认为我们应该以身作则。消费者会根据他们最终决定参与的地方进行投票。如果你想获取我正在描述的一些酷炫功能，如果你想玩我们创建的游戏，或者想听播客……我再举一个例子。我们正在测试我们的会员计划，因为我们不应该把观众视为订阅者，而应该把 将它们作为会员。

作为会员，您还能获得哪些其他价值？嗯，也许其中一些价值可以基于您的任期或参与程度。也许您可以享受NBC商品的折扣。也许在前往环球主题公园时，您可以获得特别准入权限。也许您可以从我们的一些广告合作伙伴那里获得折扣，比如达美乐。我们如何开始增加更多价值？但也许这种会员资格仅在我们平台上可用。我认为更重要的是给消费者选择权。同时，我们正在投资于产品、技术和体验，这些体验旨在通过我们创建的平台进行交付。

我认为我们拥有一个令人难以置信的团队，他们打造了一个业界领先、可扩展的平台，不仅为Peacock提供支持，也为Sky的Now TV提供支持。这也是我们向全球数十个国家分发的同一平台。我们拥有一支世界级的团队，正努力以其他方式可能难以实现的方式，围绕我们的内容和特许经营权（尤其是这些重大旗舰活动）来转变观众体验、带来惊喜并赢得喜爱。

我想以提出也许是最重要的问题来结束。我们大量讨论了互联网分销业务以及消费者注册服务并能够退订和离开的情况。那里存在许多自由市场动态，我认为它们非常强大且非常重要。这意味着你可以编程任何你想编程的内容。你选择了体育领域，并且，重要的是，你在本次对话的开头提到了新闻。NBC 新闻是这一投资组合的一部分。

NBC News 也通过广播渠道分发。它是通过空中信号分发的。特朗普政府和联邦通信委员会（FCC）主席布伦丹·卡尔尤其表达了 强烈施压广播网络的意愿，因为你使用了公共频谱，尤其是新闻网络。例如，他扣留了 ABC 电视台的广播许可证。他还威胁其他广播网络。NBC News 正面临巨大压力。你们如何应对？是否在反击？因为这是你不能随心所欲行事的地方，对吧？政府正以越来越令人不适的方式告诉你该说什么。

是的。我认为我要把很多功劳归于NBC环球新闻集团主席塞萨尔·孔德（Cesar Conde）以及NBC新闻机构，他们是言论自由和新闻自由的坚定支持者。我认为他们做得非常出色。在内容分发方面，尤其是我们的新闻节目，我认为这是一个无处不在的例子。我的意思是，我们不仅在Peacock、NBC和无线电视上提供内容，还通过Fast TV、NBC News Now等平台提供——

Have you made this argument to the administration? Because I’ve met a lot of FCC chairmen over the years, and until Carr showed up, the argument they would make is that we have to get away from overthinking broadcast because the audience is everywhere, and they don’t actually make a distinction between broadcast television and cable. That was a Republican talking point for years and years. This is nonsense.

The other version is that everyone’s on TikTok and the industry has to contend with that in some way. We should get more people internet access because that will actually even the playing field. Now we’ve come to, “You have to use the spectrum in the public interest.” It is different and the government should impose some speech pressure — which again, I think is inappropriate — but that is a new argument. I’m wondering if you have said to the administration, “Look, the consumer doesn’t make this distinction and we as a company aren’t making this distinction.”

Well, I’ve not had those direct conversations myself. Obviously, we have a government affairs team that works very closely with regulators in DC. There’s probably no better time to be alive than right now when it comes to being able to access content through multiple modalities, whether it’s over-the-air broadcast, social media platforms, or free. If you were to look at Peacock, not only do we distribute NBC News, we distribute all of our own stations as well. I could be watching the Los Angeles local news in New York or I could be watching the Philadelphia local news.

There’s no shortage of ways that we are supporting the public good in giving them multiple ways and choices in how they want to consume and access their news programming, and I don’t think that’s going to change. I think we’re going to continue to advocate for freedom of speech and freedom of the press. I think our news organization has been doing an unbelievable job in the product and the service that they’re doing for the public.

Yeah. Matt, you can tell that’s an important topic for me for a lot of reasons. What’s next for NBCUniversal Media Group? What’s next for Peacock? What should people be looking for?

I think what’s next for NBCUniversal Media Group is, as we talked about, we will likely be a separate company as part of the new NBC this time next year.

You’ve got to come back. There’s a bunch of questions where I knew I wasn’t going to get answers because the deal isn’t closed yet. When that closes, you’ve got to come back because I have a million questions.

I will definitely come back. I’m really looking forward to it. I think the other piece, as you know, is that we had our Q3 earnings last week. We talked a lot about Peacock and how we had a very different strategy with Peacock from the others when we launched our service six years ago. I’m really proud to share that Peacock was profitable in Q3 for the second consecutive quarter. We had $261 million of EBITDA. That’s $470 million better year-over-year. I think the team has done an unbelievable job, and I feel really good about our momentum and continuing to grow. It’s good proof that there’s not one way to go to market. There’s not one strategy or approach. You’ve got to play your hand and to your strengths, and you’re going to see us continue to do that at NBCUniversal.

Yeah. We didn’t even talk about what AI might do to the cost structure of video. When you come back, we’re going to get into it. Matt, thank you so much for being on Decoder.

Thank you so much.

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